海尔为何能三塑哈佛传奇？

让我们先来看一道题：对于企业来说，世界上最难的是——

A.管理

B.革自己的命

C.改变人的思想

D.人人成为创业者

很多人会将此当成多选题。如果非要选择一个，那么我选A。

因为管理没有永恒的答案。它有开始，却没有结束。它有结果，却没有终结。它随着时代发展而不断被赋予新的要求和含义，也随着时代发展不断经历从领先到落伍的淘汰。管理模式直接影响着商业、经济发展水平，所以从古至今，从中到西，管理都是一切企业和商业研究机构苦苦追寻和研究的焦点。

海尔、哈佛、零距离

整个20世纪，中国企业对西方管理模式顶礼膜拜，亦步亦趋，这种现象随着1998年“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛案例库而终结。这是中国企业发展案例第一次进入国际顶级商学院的案例库。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，成为第一个登上哈佛讲堂的中国企业家。当他在哈佛课堂上面对全球精英，自信地阐述海尔独辟蹊径的商业探索，其意义已经超越事件本身，而成为一种标志，代表中国企业探索成果在全世界获得认可，开启了一个新阶段。

探索从未止步，哈佛商学院对海尔案例的研究也一直在进行。从现在已成为哈佛商学院常务副院长的林·佩恩（潘夏琳）教授，到平衡计分卡之父罗伯特·卡普兰和丹尼斯·坎贝尔教授，都一直将海尔的探索作为长期关注课题之一。后者二人于2015年完成《海尔：与用户零距离》调研，并于当年5月13日在哈佛课堂上开讲，海尔再次成为全球学者、管理者关注的焦点。

时光周而复始，从未停歇，海尔也在这种历史洪潮中以探索者的姿态一路向前。美国波士顿时间2018年3月7日，哈佛大学首席管理教授罗莎贝斯·莫斯·坎特在哈佛商学院课堂揭开第三个海尔案例的面纱，讲述海尔作为一家孵化创客的中国巨头企业的最新探索成果。同时，张首席也受哈佛大学盛邀，到哈佛商学院课堂与学员就坎特教授的案例一起互动，并在当天给MBA学员进行公开演讲。

二十年里案例三入哈佛商学院课堂，掌门人两次受邀至哈佛商学院公开课演讲，为什么哈佛选择的是海尔？

撰写“激活休克鱼”的林·佩恩教授说：“我们要研究那些成功的企业，我们要知道是哪些好的企业文化影响了公司，这对企业发展非常有意义。”在那个从计划经济挣脱出来不久的时代，海尔以公司文化驱动的管理创新，以一种划时代的意义跻身哈佛案例库。

而撰写“与用户零距离”案例的坎贝尔则称：“这个案例或许是整个项目有史以来最好的一个案例。学生对案例的评价非常高，案例让学生很好地了解了海尔管理体系创新的卓越历程。”抓住时代脉搏的海尔，彼时已经开始用互联网思维，用人单合一模式将一个巨型跨国企业分解为一个个小微，并具备了全球商业领袖的特征———全球白电霸主地位，以及商业模式探索先行者。

被世界管理大师德鲁克评价为“既看到树木，又看到森林，在管理学者中是唯一”的坎特教授，在2016年调研海尔中就感慨道，非常佩服海尔在做的变革，把中间管理层一层层去掉，也把边界打破，“这些想法在今天恰逢其时”。

海尔案例所在的课程项目是MBA必修课程，而研究海尔的管理模式与探索，已然成为哈佛商学院许多顶级教授的必修课。

创客、鸡蛋、休克鱼 

1636年立校的哈佛，比美国建国还早百余年。哈佛校门上铭刻着的校训“真理”（拉丁文：Veritas），鼓励着一代代学子为追求终极目标和信仰不断求索，几百年来，初衷未改。哈佛商学院以案例教学法闻名，全球顶级商学院的教学案例中至少有80%来自于它。学院教授的9000余个案例全部经过全球范围内的精挑细选，在严苛门槛下，入选的中国企业案例不足80个，海尔为何能三入哈佛课堂？有业内研究者将入选哈佛的中国案例总结为四大领域，首当其冲就是海尔的管理思想。那么，这个顶级学府究竟在学习中国企业，或者说学习海尔的什么管理智慧？

美国波士顿当地时间3月7日晚7点，风雪交加。当张瑞敏的身影出现在哈佛商学院的一间阶梯教室，很多从哈佛各个学院，甚至是从麻省理工、塔夫茨大学、波士顿大学等冒着风雪闻讯而来的学生下意识坐正身姿，打开电脑或笔记本，准备好接受一场关于互联网商业模式的洗礼。

在这场备受瞩目的公开课之前，张瑞敏刚从坎特教授的MBA课堂上，就哈佛商学院最新教学案例《海尔：一家孵化创客的中国巨头企业》与学生进行互动。     

“鸡蛋从外部打破会成为人们的食物，但如果从内部打破，便会见证新生命的诞生。我们的任务是帮助每位员工孵化，并在某一天蜕去他们的外壳。”坎特的课程从张瑞敏的一句名言开始，重点介绍了海尔将一个全球企业变成孵化平台的模式变革。从著名的砸冰箱树立质量意识、责任意识；到2000年之后，去科层制跟用户实现零距离；再到人单合一模式下的平台化变革，海尔随着时代的发展不断进行自我革新和探索。

最近的一次变革始自2012年。这是一场把海尔变成创业平台的实验。无论是否是海尔的员工，都可以在海尔的平台上建立小微。2013年6月，三个年轻小伙子围绕游戏电脑市场的用户痛点，自组织成立一个小微公司“雷神科技”。小微利用海尔平台在供应链、物流、售后服务网络等方面提供的支持，围绕用户需求迅速抢占硬件市场国内第一，又开辟第二曲线，在硬件之外发展游戏生态圈。小微先后经历三轮融资，并在2017年9月挂牌新三板。

在国外，人单合一的复制同样伴随着传奇。在全世界大的国际化并购失败率80%以上的前提下，海尔并购日本三洋，让它从之前的亏损八年实现八个月止亏；并购斐雪派克，将其在技术创新方面的优势和用户需求结合起来，实现了2017年利润翻番；并购GEA，仍没有向美国派驻任何高管，但GEA在2017年的表现为过去十年中最佳，收入增幅远高于行业增长率，利润增长率达到了两位数。

在此之前，全世界从未有一家企业有这样的勇气去尝试这样巨大的转型。海尔的探索伴随着质疑一路同行，从违背科斯定律，到去掉中间层，再到拿探索过程中的数字说话，从不缺抱着“看笑话”心态的对手或看客。但远在万里之遥的哈佛商学院通过数年调研，用其专业权威性，将海尔的模式打上创新、物联网的标签。 

讲台上的坎特教授因海尔的探索而激动万分，讲台下的学生因海尔的启发跃跃欲试。

学生JULIE说：去科层制，从固定薪酬到用户付薪，海尔的变化太多太快了！

学生DINA说：印象最深刻的是海尔的平台是开放给全社会的，而不仅仅是内部员工，这体现了海尔是没有边界的。

中国、西方、全世界

海尔本身的发展就是一部探索史和创新史，任何静态化的片段，都不足以概括其发展的真谛，海尔第三次成为哈佛案例，只是这个创新体系的又一个新坐标。     

三个案例本身无高下之分，中间却随着海尔的跟随时代发展的探索环环相扣，又因时代发展被区分成明显的时代意义。二十年前，海尔用文化重组企业和发挥人的创造力，成为文化引领企业的典范；中间，海尔打破组织管控发展小微组织，实现个人价值最大化；而今，海尔在创建符合物联网发展的生态圈，以求企业、资源方、用户共创共赢共享。

所以，当更多企业还在努力探索成为行业领军者，探索行业市场新机会，探索成为全球化企业，或者将目标聚焦于内部体制构建和规范时，海尔早已经走过了这些阶段，打破企业边界，为全球各行各业的创客、资源搭建起共享平台。

同时，更多企业提供的案例还是限于所在行业的探索成果，而海尔贡献的则是有时代性、普适性、社会性的商业模式，不但适用于家电业，在医疗行业、产业金融、传媒、服务业等都有成功复制；不但适用于东方，在西方，它通过斐雪派克和GEA改革实践也证实了自己的适用性。它为哈佛，为世界广大管理者提供的不仅仅是借鉴报告，更是一个从中国走向世界舞台的解决方案。

波士顿时间3月8日下午两点，哈佛大学经济学系二楼。张瑞敏与诺贝尔经济学奖得主、不完全契约理论提出者之一奥利弗·哈特教授相谈甚欢。哈特表示，海尔在做的正是他一直以来思考的问题。让员工有自主权，一方面可以提高创造力生产力从而员工能赚更多钱，另一方面员工对自己的生活有更多控制权，这也让他们充满动力。张瑞敏指出，人单合一正是遵循人的价值第一，释放人性，从而让其发挥自我价值。

同一天下午四点钟，在哈佛商学院Greenhill会议厅，张瑞敏与哈佛商学院高级副院长潘夏琳教授也进行了深入交流。两个相识二十年的老朋友，回想1998年第一次在哈佛商学院讲课以及潘夏琳到海尔调研的场景，仍记忆犹新。这二十年间，海尔又取得了令全球企业和管理学届瞩目的新成绩，潘夏琳满怀感慨地说，这得益于海尔的理念和模式的创新与超前性，希望张瑞敏给全球CEO提出一些建议，并伴随着海尔案例在哈佛商学院的传播，让更多CEO真正做到跟海尔有相同的发展理念。张瑞敏回答说：“我的座右铭是认识自己，就是每天从零开始，自以为非。”

最后，让我们回到最初的问题上：

对于企业来说，世界上最难的是——

E.管理

F.革自己的命

G.改变人的思想

H.人人成为创业者

现在的答案是，海尔人单合一模式在现阶段以及将来很长一段时间，解决了以上所有难题。 

编辑：邹沛霖