天安财险召开部分盈利中支座谈会

2019年1月17日，天安财险在上海总部组织召开部分盈利中支座谈会，就总结中支实现有效益发展听取九家中支负责人介绍盈利经验和建议，旨在促进全辖各分公司及其下属机构之间相互学习借鉴，努力实现公司有质量有效益可持续的发展。公司总裁高焕利出席会议并讲话。公司领导洪伟、张宇生、邵鲁扉等出席会议。公司领导张宇生主持会议。现场参会人员还包括公司总监和公司各部门负责人。

 

 

 

 

这九家中支是从公司几十家盈利中支中挑选出来的，不仅具有广泛的代表性，而且各具特点。参会的九家中支负责人分别是，广东茂名中支总经理陈桓甫，江苏徐州中支总经理薛豪彬，山东德州中支总经理张治国，河南分公司营业部总经理谭悦梅，云南文山中支副总经理（主持工作）郑闵，贵州遵义中支副总经理（主持工作）蔡军，福建龙岩中支总经理丘菊芸，吉林四平中支总经理王友成，湖南娄底中支副总经理（主持工作）刘新成。

 

座谈会简单而高效，公司领导高焕利热烈欢迎九家中支负责人到会做经验交流，对大家为公司发展所做的辛勤付出表示感谢，鼓励大家畅所欲言。

座谈会直奔主题，请中支负责人逐个介绍经验和发表意见建议。座谈会一直在一种热烈而又轻松活泼的互动氛围中进行，九家中支负责人先后发言。

 

第一位发言的是茂名中支总经理陈桓甫。他说中支已经连续三年承保盈利，结合当地市场情况制定经营管理举措：一是细分车险市场，重点发展交强险。茂名中支利润稳定，得益于稳发展有效益的交强险业务。每年中支都把交强险业务发展放在首位；二是强化理赔管理工作，改善管理指标，车险出效益。2018年茂名中支车险事故制已报告赔付率为近年最低水平；三是销售费用管控精打细算，差异化投放。2018年销售费用率低于全省平均费用水平。

 

徐州中支总经理薛豪彬认为，中支实现盈利发展主要得益于：一是匠心管理求效益。2015年以来，江苏分公司推出“匠心管理出效益”活动后，徐州中心支公司全面贯彻落实总、分各项“两降”（降成本率、降赔付率）规定，使得效益意识、成本意识深入员工内心。每个员工都能从效益出发，发挥主人翁精神，主动积极为创效益、维护公司利益而全力以赴。

二是狠抓执行保效益。历年来公司出台了很多规定、制度，作了很多顶层设计。我们意识到，只要执行到位，坚持不懈，长期必然有所反馈，并逐步释放出红利。通过常抓不懈，把我们一些好的规定动作变成一种习惯，一种文化，必然使得中支盈利能力不断提升。

三是结构优化促效益。在规模和效益齐头并进的过程中，我们尤其注重业务结构合理化，在总分公司客户分类基础上，根据当地实际，团队能力，因地制宜制定业务发展方向。

四是理赔减损增效益。当前出口关问题主要存在于外部环节的渗漏。灰色产业链猖獗，严重侵蚀了保险公司的利润。如何提前介入，建立以我为主的管理模式，是减损的关键。

 

德州中支总经理张治国重点谈了实现盈利的具体做法：一是保效益调结构。2018年车险以结构调整为导向，重点发展优质业务，实现了家用车业务占比同比上升而营业货车占比下降；二是差异化资源配置。2018年车险业务实行差异化配置政策，实行赔费联动，资源向赔付率较低的家用车业务倾斜，严控赔付率较差的板块业务费用配置；三是推动渠道化建设落地，降低二次费改及市场销售费用攀升对效益带来的影响。清理低效益和无效益的业务，积极利用渠道建设，开展公关，获得一批优质团单客户；四是利用创盈平台拓展优质散单业务。通过简单方便的创盈平台，使得优质车险散单业务占比得以提升，保持了车险业务健康发展，取得了良好的效益；五是挤压人伤案件水分，向人伤案件要效益。数据表明，德州中支的人伤赔款占到总赔款的80%左右，因此，降赔增效须从人伤案件入手。为此，首先确保理赔人伤调查队伍的稳定性；接着从人伤案件的流程入手，强化人伤案件的流程管理；最后人伤案件调解先行，诉讼以减损为重点。

 

河南营业部总经理谭悦梅讲到，围绕提高经营效益，中支重点开展了以下三个方面的工作：

一是坚持算账经营、强化业务管控，优化险种结构。首先是理性竞争，主动调整业务发展方向，避开竞争的焦点险种、焦点地区、焦点时段，努力做到有效益的发展。其次，狠抓车险业务质量提升。一方面以业务分析为基础，结合河南营业部赔付率、直接成本率等指标加强政策调整，引导发展效益险种，控制承保劣质业务。第三，坚定转型发展，为推动非车险业务发展，提高经营质量，帮助机构建设具有非车险流量业务的渠道，引导机构展业方向。

二是认真推进降赔增效工作，努力挤压理赔水分，进一步提高理赔工作质量。第一，把人伤案件管理作为重点，加快未决案件的清理，同时提高估损充足率。对于人伤案件，时间就是金钱，拖得越久赔款越多，因此我们一直将其作为理赔工作的重点。第二，深入开展打假防骗工作，减少经济损失。通过现场走访、调取录像、梳理可疑案件，提高事故现场到达率，紧抓关键环节、关键点等措施，认真落实打假防骗工作，不放过任何蛛丝马迹，特别是重大案件，它是降赔增效的关键，我们要求必须100%到达现场，从严把握各个环节。第三，加强诉讼案件管理，有效挤压理赔水分。一方面是认真准备，确保诉讼案件参与度达到100%。另一方面，注重开展庭前调解工作，诉前组织理赔相关人员、外聘律师，深入研究案情，制定最佳赔偿方案，确保人伤案件调解率达到100%，尽量达成和解，以降低赔款金额。

三是最大限度压缩后台成本，切实做好增收节支工作。 为降低后台成本，提高经营效益，一年来，我们想方设法从各个环节降低经营成本，认真落实“压缩开支，严控成本”的费用管控思路。

 

文山中支副总经理（主持工作）郑闵介绍到，中支实现了2014-2018年连续5年规模、效益稳增长的态势，在经营管理中主要做到：

一是加强车险承保管理。云南文山壮族苗族自治州属于农业州，产险市场主要以车险为主，中支车险占比92%，所以车险经营管理尤为重要。中支对全辖车险结构进行了调整，货车、特二车型强制停止办理。现结构调整为家用车、机关企业客车、0.75吨以下微货皮卡、摩托车交强险为主。车险结构调整后，赔付率由2014年以前的55-60%改善为近三年47%左右的平稳水平。

二是努力拓展非车险业务。非车险销售主要以人身险为主，通过培训、引导、激励方式使得整个队伍非车险销售能力逐步提升。对于中、大型项目由中支与四级机构同步进行项目跟踪和储备。近两年成功办理了两个公路工程保险大项目，为今后我中支非车险项目发展奠定了基础。

三是强化理赔管理。由于之前理赔各环节及各项指标疏于管控，无具体的标准化制度，理赔各项时效、结案率、估损准确度等指标出现恶化，导致公司理赔成果对整个公司最终的经营结果造成很大的影响。从2014年开始，我中支针对理赔出现的问题，围绕着公司经营利润，逐年进行整改，加大理赔日常上的管控。

四是强化销售队伍建设及资源利用。中支客户资源的维护，新资源的拓展，都必须有强大的队伍做后盾。文山属于边疆少数民族地州型中心支公司，承保资源既分散又集中，中支多年来续保率保持在55%以上，最大限度地留住老客户。

 

遵义中支副总经理（主持工作）蔡军深有感触地说，坚决调整车险业务结构、摒弃亏损业务，狠抓理赔管理，强化财务管理、压缩后台营运成本，是2018年实现扭亏增盈的关键因素。

一是车险承保管控，调整车险业务结构。营业货车是中支车险亏损的主要缘由。2017年8月我司开始结构调整，坚决摒弃了自卸类营业货车的承保。按照总、分公司的指示，大力发展家用车业务，业务品种迅速提升。

二是狠抓理赔管理。根据总公司运营中心年初提出的“控成本，强执行，促改革，提服务”的工作方针，遵义中支紧紧围绕理赔成本管控目标，降赔减损这条主线，从基础查勘工作入手，注重理赔环节和细节，切实落实理赔成本管控指导意见的精神，工作成效显著。

三是强化财务管理。一方面强化财务基础管理工作，本着“厉行节约，增收节支，降本增效”的原则，全力压缩后台营运成本，不断给员工传导的是一种经营理念和责任，作为企业就应该盈利。另一方面，在税务策划事项处理时，积极策划有利于公司的税收政策应用，合理使用赔款进项税、个人代理手续费进项税等几项在其他地区尚存争议的进项税抵扣。

 

龙岩中支总经理丘菊芸的主要做法为：一是建设“责任  忠诚  担当”的中支文化。首先机构负责人要有强烈的责任感，时时关注公司效益，坚守住效益底线，更不可为了一时的业务增长而承保高赔付的垃圾业务，要宁缺毋滥；其次，在中支全辖积极营造“盈利为荣、亏损为耻”的浓厚氛围，使追求效益成为公司员工的一种工作习惯，成为全体员工的共同追求；第三，公司要制定中长期发展规划，正确理解发展的含义，发展必须兼顾规模与质量、速度与效益，既要加快业务发展，又不能盲目追求保费增长而忽视质量、效益的实现。

二是多措并举全力以赴发展效益型业务。首先重视售前培训工作，让全体员工充分知道哪些是亏损型业务、哪些是效益型业务，哪些可以做，哪些不能做，解决渠道在哪里，要怎么做的问题。然后，上下齐心，目标一致，拓展效益型业务。

三是严把业务进口管控，夯实盈利基础。中支十分关注业务质量和业务结构，近几年之所以连续实现有效益的经营，主要是公司重视业务质量把关，盯紧业务结构，提升业务品质。

四是扎紧理赔出口，多措并举降赔付。理赔支出是公司最大的成本支出，理赔管理是否到位直接关系到公司能否盈利，龙岩中支长期以来严抓理赔，减少赔款支出。

 

四平中支总经理王友成说，四平中支多年来一直按照吉林省分公司孟总倡导的“不单纯以规模论英雄，坚持以效益发展为己任”的经营理念来经营管理，切实强化效益观念、加强业务选择、严格理赔管理，走出了一条效益发展之路。主要做法如下：

一是严把承保“入口”关。业务选择要看准盈利再要规模。在业务承保方面，我司坚持“以效益为中心”的原则，严格按照总分公司的核保政策，把控承保质量，即使是业务发展困难时期，也决不放松承保质量管控，赔钱的业务坚决不做。

二是把好理赔“出口”关。首先，坚持理赔队伍培训，培训内容包括理赔相关制度、职业道德培训、技能培训等，树立公司的品牌形象；其次，分公司坚持重大案件集中管理；再次，坚持人伤调查跟踪、人伤调解；第四，坚持打假、降责减损；最后，做好诉讼案件减损。

三是严控“后线”成本关。以公司为家，与企业共进。我们始终秉承“司兴我荣，司衰我耻“的理念，把公司当成一个家去经营。一直坚持算账经营，强化预算管理，对后台成本的管控坚持从严从紧，始终坚持“勤俭节约”原则，严控非业务支出，降低后台成本。降低租赁费用开支、开展增收节支活动，压缩变动日常费用等。

 

娄底中支副总经理（主持工作）刘新成的体会是，2018年中支在上级公司的正确领导及大力支持下，以“做大非车、创有效益的发展”为主线，以“优质服务、强化内控管理”为抓手，大力推进管理创新、机制创新、业务创新的管理理念，营造了全员参与市场竞争、全力打造效益型企业的良好氛围，在公司全体人员的共同努力下，通过人才引进、开拓非车险渠道等方式，各项工作取得了较好成绩。主要做法体现在“两手抓”：

一手抓非车拓展，提升公司赢利能力。2018年，狠抓了非车险的业务渠道建设工作，以政保项目和责任险为突破口，全年主要涉及的险种有：城乡居民无责意外、大中专学生无责意外、学平险、医疗责任险、教职工责任险、校园方责任险、食品安全责任险及扶贫特惠保险等。

另一手抓理赔管理，挤干理赔水分。首先，强化选择性承保，通过数据分析，强化选择性承保，坚决丢弃“三高”的“垃圾”业务，对于出险率高、赔付率高、费用率高的车型及险种进行了控制承保；其次，严堵理赔漏洞；第三，加强理赔数据管理。通过对理赔数据的及时清理，还原数据真象，有效释放公司赢利空间。

高总认真听取了每一位中支负责人的经验介绍。有时，为了解基层更多情况，他还非常有针对性地提问，以发现深层问题，或掌握更多基层有效做法。

当天上午，座谈会主要安排九家中支负责人做汇报。

下午，公司领导专门安排与会者进行交流，听取九家中支负责人关于公司有效益发展的建议，公司领导洪伟、张宇生、邵鲁扉和公司部门负责人分别回答了九家中支提出的问题。

 

最后，高总简明扼要地做了总结，并提出下一步工作要求。

高总说，这次会议开得很成功。通过这次会议，我们增强了两个方面的信心，一是公司对2019年度预算的优化调整是完全正确的，二是九家盈利中支的成功经验，必将燃起全系统所有机构降本增效的动力，增强了我们对达成2019年度优化调整后预算目标的信心。接着，高总对九家中支公司经验分享中的共同因素做了概括总结，并对全系统学习九家盈利中支公司提出三点要求。  

高总认为，九家盈利中支的共性成功因素是：第一，这九家中支公司都具有非常强的效益意识。从一把手到每个员工，从节约每一张纸到全流程管理，无不体现着效益意识和责任意识，这是九家中支能实现承保盈利的最重要保障。这九家盈利中支中，有几家是持续几年承保盈利的常胜将军，也有贵州遵义、河南营业部、湖南娄底等三家中支公司成功实现了扭亏为盈，对其他的亏损机构做好2019年经营具有很强的典型意义和指导作用。

第二，九家中支公司都很好地抓住了承保口，承保管理的核心是确保能选到好品质的业务。我们有些机构要做垃圾业务，还闹着要总公司放权审核，这些机构尤其要从九家机构的经验中查找自己的差距，要以效益为中心，敢于优化结构，善于优化结构。

第三，九家中支都切实抓好了理赔管理。九家中支的赔付率比公司平均水平低出5到10个百分点，我们公司的整体赔付率与行业优秀公司相比，也有明显的差距。我们也要明确一个公司整体的理赔管控目标，并确保实现。

第四，九家中支都能抓好中后线成本管控。总公司本部在中后线成本管控方面要起到表率作用，2019年本部的行政经费要砍掉30%。

 

关于全系统学习九家盈利中支的盈利经验，高总要求，一是组织总公司各部门和各级机构学习九家盈利中支的成功经验，在全系统掀起一场“一讲四抓”运动。“一讲”就是讲效益，“四抓”就是一抓业务品质；二抓理赔管控；三抓非车险业务发展；四抓后台成本。总公司将结合这次会议上盈利中支分享的经验，在上半年完成对部分中支公司的轮训。

高总预祝九家中支和其他机构在2019年经营中实现更好的效益发展！ （图文编辑：天安财险总公司 罗建原    摄影：天安财险总公司 俞辉）

编辑：邹沛霖